當個體先接受了一個小的要求後，為保持形象的一致，他可能接受一項重大、更不合意的要求，這叫做登門檻效應，又稱得寸進尺效應。
社會心理學家弗里德曼在20世紀60年代做了一個非常經典的實驗。研究的第一步，是先到各家各戶向家庭主婦們提出一個小的要求，請她們支持「安全委員會」的工作，在一份呼籲安全駕駛的請願書上簽名。
研究的第二步，在兩周以後，由原來的兩個大學生實驗者重新找到這些主婦，問能否在她們的前院立一塊不太美觀的大告示牌，上面寫著「謹慎駕駛」。實驗的結果表明，先前在請願書上簽過名的大部分人（55%以上）都會同意立告示牌，而沒有簽過名的主婦，只有不足17%的人接受了這一要求。這個實驗驗證了社會心理學「登門檻效應」的存在。
登門檻效應在員工管理方面的應用，在要求別人或者下屬做某件較難的事情而又擔心他不願意做時，可以先向他提出做一件類似的較小的事情。同樣，對於一個新人，上級不要一下子對他們提出過高的要求，建議你先提出一個只要比過去稍有進步的小要求，當他們達到這個要求後，再通過鼓勵，逐步向其提出更高的要求，這樣員工容易接受，預期目標也容易實現。這裡面的心理變化是多麼微妙啊！
不過記住，有的時候還是要看住自己的「門檻」的，該拒絕的時候一定要拒絕。
社會心理學家弗里德曼在20世紀60年代做了一個非常經典的實驗。研究的第一步，是先到各家各戶向家庭主婦們提出一個小的要求，請她們支持「安全委員會」的工作，在一份呼籲安全駕駛的請願書上簽名。
研究的第二步，在兩周以後，由原來的兩個大學生實驗者重新找到這些主婦，問能否在她們的前院立一塊不太美觀的大告示牌，上面寫著「謹慎駕駛」。實驗的結果表明，先前在請願書上簽過名的大部分人（55%以上）都會同意立告示牌，而沒有簽過名的主婦，只有不足17%的人接受了這一要求。這個實驗驗證了社會心理學「登門檻效應」的存在。
登門檻效應在員工管理方面的應用，在要求別人或者下屬做某件較難的事情而又擔心他不願意做時，可以先向他提出做一件類似的較小的事情。同樣，對於一個新人，上級不要一下子對他們提出過高的要求，建議你先提出一個只要比過去稍有進步的小要求，當他們達到這個要求後，再通過鼓勵，逐步向其提出更高的要求，這樣員工容易接受，預期目標也容易實現。這裡面的心理變化是多麼微妙啊！
不過記住，有的時候還是要看住自己的「門檻」的，該拒絕的時候一定要拒絕。
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